携程旅行社门店_携程旅游形象店怎么样

1.携程为什么比的都贵。？

2.案例解读：携程故事多，充满愁与乐

3.携程花筑酒店加盟怎么样

中国幅员辽阔，旅游丰富多彩，对于旅游行业来说，如何利用好这些旅游，吸引更多的客户来，网络营销可以说是当之无愧的首选，不仅因为互联网网民人群高达4亿多，基本覆盖中国城市人群，还因为互联网具备多种丰富的表现形式，能够充分的展现旅游景区。DM互动营销中心观察了近几年旅游网络营销的开展状况，总结出旅游网络营销的，以期和同行交流学习。

策略一，以消费者为本，引爆旅游行业营销导火索

网络营销区别于传统营销的根本是网络的互动和跨时空特性，以及消费者需求的个性回归。其核心是将原本以产品为中心的营销策略，改变为以消费者为中心，从传播学的角度讲，互联网络只能算是一种新兴的媒介，虽然这种媒介覆盖了传统媒介（包括报纸、杂志、电话、传真、电视、广播等）的大部分特点，然而网络的影响力却不止这些。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明表示，触过网的人都明白，它所触及的不是技术也不是媒介，而是一种以信息为标志的生活方式，而消费者生活方式的变化必然导致市场营销手段的变化。对于旅游业来说，互联网的出现无疑是一大福音，网络为旅游者提供了丰富方便的资讯，更为旅游业提供了丰富多样的展示方法与渠道。

策略二，个性化服务成为网络营销亮点

美国航空公司目前用BrodaVison公司的一对一销售软件，加强其为经常坐飞机的人服务站点。通过编制出发机场、航线、座舱和餐饮喜好以及他们自己和家人爱好的简介表，这些人员可以提高订票过程的效率。借助这些简介表和快速联系乘机人员的某种方式，在学校放的几周时间里，美国航空公司为孩子的父母提供坐飞机到迪尼斯乐园的打折优惠机票，这是一种全新的销售方法。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明指出，网络营销具有以个性化迅速赢得数以百万计的用户的能力，这种能力正在创造出以前不能以快捷方式销售的产品以及巨大的商机。

策略三，服务体验，携程教你怎么“玩”

携程在南京禄口机场候开了一家“携程度体验中心”，店面装修风格明快，店里摆放着几台笔记本电脑，穿戴整齐的工作人员来回走动请客人使用电脑，教他们如何上携程网预订酒店、机票或是度产品，销售柜台则成了“陪衬”。这个度体验中心和普通意义上的销售柜台不同，销售柜台面积小，主要是给销售人员做个基地；度体验中心面积更大，气派，设备好，功能更多，客人可以使用这里的笔记本电脑直接下单预订酒店床位、机票和名目繁多的度产品。

虽然度体验中心给携程销售带来很大帮助，但“携程度体验中心”的工作人员却不是携程的销售人员，没有销售指标，销售部依然有专门的人员在机场内发放会员卡，并会把带客人带到这里进行亲身体验。正是因为没有销售压力，“携程度体验中心”的工作人员不会像一般的销售人员那样喋喋不休地“推销”，在用户体验方面可以取得更好的诱人效果。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明指出，体验式营销一定要明确我们的目标，不是卖东西，而是让消费者感受我们的产品和服务，爱上他们。显然销售型的服务会让顾客反感，而帮助、顾问式的服务则会让顾客赏心悦目。

策略四，小米+，线上线下整合营销

从发展趋势来看，网络营销的实施是必然的，但不可否认的是目前我国网络营销仍处于较低阶段，由于人才、认识等各个方面的问题，网络营销发展起来尚需一个较长的过程，传统营销渠道以及策略仍然会在一个时期内占主导地位。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明表示，对于传统行业进入网络，一步跨越显然是不现实的，正确的做法是把网络营销和传统营销紧密结合，两条腿走路，才能更好、更快、更有效率地满足顾客需要，更好地发展旅游市场营销，从而促进旅游市场的繁荣兴旺。

策略五，绿色营销促进旅游业可持续发展

随着全球环境保护意识的增强，世界各国都在实施可持续发展战略，强调经济发展应与旅游业“它是个型产业，有赖于自然的馈赠和社会遗产”，但在现实发展中，旅游业是“无烟产业”已受到质疑，“旅游者带走的只有照片，留下的只有脚印”，随着旅游业的推进，世界有太多精美如画但很敏感的环境受到破坏，而且问题变得越来越复杂，这些有损环境现象，直接影响到旅游业本身的发展。因此，旅游业必须要走可持续发展道路，必须加强绿色营销。首先，树立以价值观为中心的绿色营销观念。其次，确定绿色营销目标。再次，树立绿色营销组合战略。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明表示旅游业在确立绿色营销观念和目标的基础上，在旅游产品的设计、价格、包装、分销、促销和销售服务等各个环节上始终贯彻绿色原则，并科学地予以组合运用。加强开展绿色旅游营销，是使旅游业真正成为与环境友好、和谐的产业，是符合旅游者回归大自然、爱护旅游生态环境的潮流，是走旅游业可持续发展道路，是一条极富生命力的营销策略。

策略六，深度挖掘旅游文化内涵，开展旅游品牌营销

现代企业越来越重视品牌的建设，以品牌为核心进行营销也成为现代企业竞争的核心。我国旅游业品牌建设的的精髓应在于悠久的历史和厚重的文化，但目前我国旅游业的品牌营销对旅游产品的文化内涵挖掘还远远不够，致使旅游产品的生命周期不能有效延长。因此，必须首先深度挖掘旅游文化内涵，才能使旅游产品利于不败之地。比如，河南开封的清明上河园主题公园，是宋代著名画家张择端《清明上河图》的再现，这个主题公园正是因为很好地挖掘了历史文化的内涵，在全国主题公园旅游处于低谷的情况下，它却能以年均效益1500万元以上的规模发展。同时，要注意“深度”挖掘是一个循序渐进的过程，又是一个需要不断融入创新因素的过程，不是一成不变的在原有基础的延续。其次在深度挖掘旅游文化内涵的基础上开发设计的旅游产品要走品牌化道路，要塑造和传播品牌形象，这是品牌营销的主要任务。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明表示，旅游品牌营销依据旅游本身文化特色，策划具有自身特色的品牌形象，赋予旅游产品品牌强大的生命力，然后根据成功地塑造品牌目标形象的要求、目标市场状况以及自身的综合条件等各种因素，科学、合理地选择和组合传播的方式，所选择和组合的传播方式要能够全面、准确、直观地表现出品牌的目标形象特点来，同时也要充分考虑到企业自身经济条件，要注意对投入与产出效益的研究，尽量花最少的钱而取得最大的效果。另外，旅游公共部门（及各旅游行政部门）也要发挥一定的作用，在营销方面主要集中于对地区、省和全国的整体性促销上，从而带动旅游业有序健康的发展。

策略七，优势合作才能克敌制胜

在新经济时代,企业规模已经不是克敌制胜的唯一法宝。中小规模旅游服务机构应充分利用电子商务手段,实现跨区域合作,建立统一的旅游研发中心和统一的网络营销平台,互通有无,协力合作,形成强大的“虚拟旅行社”联盟,利用地域优势与大型旅游服务机构同台竞争。清华大学总裁班网络营销专家、知名讲师刘东明指出，电子商务是“抗强扶弱”的有效手段,自20世纪末以来,在全球范围内已经上演了无数次“小鱼吃大鱼”的成功实践。对于旅游服务这种分散,个性化要求高的行业,谁的整合能力强,对市场反应快,谁就掌握了竞争优势。

策略八，与市场之间横向整合

这种模式会以某种关联关系为纽带形成，比如一些发展成熟的旅游目的地，依托于目的地营销系统平台，整合本地化的各种星级酒店和旅馆；以同星级酒店跨区域网络营销联盟，满足该星级顾客特别是固定会员群体的需求；以经典旅游线路为核心整合线路中不同酒店，成立网络营销联盟平台；以其他的某种关联属性为基础，成立旅游业网络联盟及其网上营销中心。在原有和能力基础上的深度推广和系统提升，积累到一定程度对上下游产业链形成深刻变革。

策略九，网络营销口碑虚拟化

旅行社发展电子商务应认真研究网络的传播特性，对于企业的品牌形象来说，口碑的作用是很大的。在我们过去的认知中，口碑的形成，主要是在相互熟悉的人们之间口口相传。但是在网络世界里，口碑却是通过素不相识的陌生人进行传播的。它无影无形，来去无踪，具有明显的虚拟化特征，因此很容易被我们所忽视。但是，由于网络所特有的无限延展性，信息传播可以有效突破时空限制，瞬间到达社会生活的各个层面和角落。对于有意涉足旅游电子商务的旅行社来说，如何通过不断努力，在网络世界中形成了良好的“虚拟口碑”，是一个值得研究的问题。目前来看，不少旅行社对于如何在网上宣传自己，似乎还比较懵懂，企业的品牌传播方式也有欠妥当。比如，有些旅游经理人求成心切，往往不分场合和对象，急于表现自己；也有些朋友不顾别人的感受，在各种论坛、BBS和群组里面大量发布自己旅行社的广告信息；还有极少数人在网上交流过程中，表现轻浮，盲目自大。如此种种，不但不会取得良好的宣传效果，相反只会引起别人的反感。

携程为什么比的都贵。？

携程为用户提供的个性化服务和便捷度主要体现在以下几个方面：

1. 定制化服务：携程网以“以客户为中心”的原则，提供个性化的服务，以满足用户的需求。用户可以根据自己的喜好和需求，选择定制化的旅游服务，例如定制旅游路线、酒店住宿等。

2. 一站式服务：携程网提供一站式旅游服务，包括机票预订、酒店预订、景点游览、餐饮等，用户只需要在携程网上进行一次预订，就可以完成所有的旅游相关服务，无需再联系其他的旅游代理或旅行社。

3. 可定制的行程：携程网提供可定制的旅游行程，用户可以根据自己的兴趣和需求，自主选择旅游行程的细节，例如住宿标准、出行方式等。

4. 手机客户端：携程网开发了手机客户端，用户可以通过手机随时随地预订旅游服务，无需再使用电脑或到旅行社现场咨询。

5. 24小时客服：携程网提供24小时客服服务，用户在旅行过程中如遇到任何问题或困难，可以随时联系携程客服，获得及时帮助和支持。

6. 多种支付方式：携程网支持多种支付方式，包括支付宝、微信支付、等，用户可以根据自己的支付习惯和喜好选择合适的支付方式。

7. 会员特权：携程网提供会员特权服务，用户成为携程会员后，可以享受更多的优惠和特权，例如免费升级、快速预订等。

8. 点评与分享：携程网提供点评和分享功能，用户可以在旅行结束后，对旅游服务进行评价和分享，帮助其他用户更好地了解旅游服务的质量和特点。

综上所述，携程为用户提供的个性化服务和便捷度主要体现在定制化服务、一站式服务、可定制的行程、手机客户端、24小时客服、多种支付方式、会员特权以及点评与分享等方面。这些服务为用户提供了更加便捷、灵活和个性化的旅行体验。

案例解读：携程故事多，充满愁与乐

如果你在携程订的话，航空公司是要给携程付佣金的，所以航空公司都希望扩大直销，于是就通过在订优惠5%左右或者给会员送里程的方法吸引客户。总的来说肯定是在订更便宜的，至于退改签就要看你订的票的折扣，也就是舱位了。不同的折扣退改签的政策是不一样的，这个要看你具体的票了，如果你要退改签的话直接给航空公司客服打电话和携程是一样的~

携程花筑酒店加盟怎么样

前言：

谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的携程的案例，本文是分享总结。

2020年注定是不平凡的一年，刚开年，就因为疫情的影响，打乱了人们的脚步。对于很多企业来说，也不得不取各种措施来保证自己的存活。

如果说疫情对哪些行业的冲击比较大，那旅游业必定是名列前茅。携程作为旅游行业的巨头，也推出了“中国旅游复兴V”带领行业复苏。对于今年已经20几岁的携程来说，这也不是第一次遇到这种黑天鹅，20多年的沉浮，背后有许多故事值得分享。

总体来说，携程的发展过程可以分为以下几个阶段：

一、1999年，四君子创立携程；

二、2003年在纳斯达克上市，上市前遇到了非典，差点夭折；

三、上市后独霸市场，创始人开始相继离开；

四、2006年以后，竞争对手开始崛起，蚕食携程的市场份额，携程再次面临危机；

五、2013年，创始人梁建章的重新回归，开始进行内外部调整，重新巩固行业霸主的地位。

关于携程的创业故事，可能很多朋友都有所了解。携程的创业团队比较强大，梁建章原来是甲骨文中国区的咨询总监，季琦是英华公司的华东区总经理，有着丰富的创业经验和管理经验，沈南鹏则是有着多年投资经验的银行家，另外还有原上海大陆饭店的总经理范敏，有着旅行社的经验。这四个人组合在一起，有的有技术、有的有创业管理经验，有的有着丰富的投融资经验，还有有行业经验的，相互之间各施所长，另外，四人不光是创业合伙人，私下也是校友、是好友，可以将创业时期工作上产生的矛盾消化掉。所以，这四位创始人聚在一起，也被称为是携程的四君子。

业务方面，携程早期最先以酒店、机票业务起家。当时，四君子认为，公司的未来在于帮助国人解决出行不便的问题，而要解决这个问题，首当其冲的就是要解决外出时的酒店住宿问题。携程当时在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费的订房卡片，用户根据卡片上的电话，就可以自己预定外地的宾馆。这一举措让携程在短时间内的订房量不断激增，实现盈利。机票业务方面，携程打造了全国性机票预定平台，实现异地购票和购买往返票的功能。解决当时购买机票困难的痛点，成为携程的另一大利润来源。

到了2002年，携程营业收入就达到280万美元，营业利润率达到了23%，业务的不断增长，让携程开始筹划在纳斯达克上市。

在携程上市筹备阶段，03年非典爆发，全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。?一时间，公司业绩由原来的高速增长瞬间归零，给携程带来巨大的打击，携程内部也是人心惶惶，在这种情况下，梁建章从稳定军心、开源节流和管理提升三方面出发，推出六大措施，应对疫情。

关于稳定军心方面，梁建章连发几封内部信，鼓舞员工，非典过后，旅游势必会迎来报复性增长，携程的前景也将更为广阔。另外，面对疫情，表示坚决不裁员，不裁员的举措一方面可以稳定员工的不安情绪，另一方面，未来公司也可以有充足的人员应对非典结束后业务爆发的情况。

公司要存活，光靠稳定人心是不够的，还需要有现金流，携程取了开源节流的措施，节流方面：取轮岗制，发放部分工资，降低人力成本。开源方面，与招商银行合作开展电销项目，并出租闲置的呼叫中心，以此获得宝贵的现金流。

在管理提升方面，通过非典期间的这段空档期，有时间、精力去改善流程，完善管理制度以及对员工进行培训、培养，提高业务能力，为之后的发展夯实基础。

的是，几个月后，非典过去了，而当初梁建章鼓舞员工的“非典过后，携程会更好”的口号也变成了现实，2003年12月，携程成功在纳斯达克上市。上市之后的携程，一家独大，可能是携程当时无人可敌，立于山顶显得无趣，除了范敏以外，几位创始人相继纷纷离开，沈南鹏离开后创办了红杉资本中国基金，季琦先后创办了如家、汉庭（后扩充为华住酒店集团）酒店，梁建章也在2006年离开携程，赴美留学攻读经济学博士，开始研究人口领域。

在几位创始人离开后的时间里，像艺龙、去哪儿等线上旅游平台开始崛起，蚕食携程的市场份额。

2010年，艺龙打出“订酒店，找艺龙”的口号，并且表示如果酒店比携程贵就赔3倍差价，直接公开叫板携程。除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外，另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。

2011年，携程净利润下降11亿元，2012年，全年净利润再次跌落。2013年，梁建章重新回归携程。回归携程后，梁建章对外取通过资本运作的方式解决外部竞争者，对内取组织变革，建立事业部制。

关于对外资本运作方面，2014年，同程和艺龙决定联手共同对抗携程，并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。但是，这次合作刚公布没多久被携程破坏了，梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥，表示双方再继续争斗下去，反而两败俱伤，倒不如一起联手共发展。最后，携程投资2.2亿元入股同程，同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。

在成功插足“艺起同行”一年后，携程又出资4亿美元，收购了艺龙37.6%的股权，成为艺龙第一大股东。

除了入股同程、艺龙外，在途牛上市之前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份，交易完成后，携程可以向途牛指派一名董事。此次协议的达成，让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。

在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后，当时的市场上，还剩去哪儿是携程的强劲对手。2015年8月，去哪儿递交反垄断文书，表示要和携程血拼到底，但是10月份，梁建章秘密会见了去哪儿大股东百度李彦宏，用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权（其中投票权为45%）。至此，双方竞争告一段落。

对外，通过资本运作，将竞争对手收于麾下，对内，携程调整内部组织结构，建立事业部制。这张PPT是携程原来的组织架构，相对来说，比较传统，缺少灵活性，而互联网公司往往对速度、灵活性的要求要高于一般行业。另外，在这种组织结构下，容易将倾斜于酒店、机票等大业务板块，不利于创造性小业务、新业务的发展。

在组织结构调整方面，梁建章将原来的组织结构拆散，建立事业部制，总体上，根据公司业务，划分了住宿、交通、旅游、商旅等几大事业部，每个事业部中下面划分更小的SBU（Small Business Unit），如机票、火车票、团购等，除了SBU以外，还有更小的创业单元EU（Entrepreneurship Unit），鼓励员工内部创业，而且每一个单元都有自己独立的CEO，对整个单元的业务发展、营收等负责。

对于创业单元，类似于内部创业公司，有公司提供，员工收入包括日常的工资收入和项目期权，当创业单元达到一定的估值后，可以晋升为SBU,晋升为SBU后，相当于内部上市，员工原来的期权可以行权，并且还可以搭配获得一定比例的携程公司期权或股票，当然，如果创业单元做的不好，也会被别的单元吞并掉。

每个事业部的估值方式都是统一的，主要还是看能否健康的盈利，每位员工都知道估值方式，2倍收入加上10倍净利润后除以2。

另外，如果出现跨BU需要协同解决的情况，携程通过“委员会”机制在控制，在携程内部，有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，委员可以投票表决，解决矛盾，保证携程的最高利益和对外一致的形象。?

总体来说，这种事业部制似的组织架构整体来说比较灵活，可以保持组织的创造力和活力。

最后，我们来总结一下携程各阶段的一个发展情况，首先是创业时期，在这个时期，携程很好的抓住了一个行业的空白领域，并且抓住了市场痛点，得以快速成长，高速发展。

上市之后，在相对空白的市场中，携程有了原始的积淀，自然成了行业的老大，这时候已经站在山顶的携程，似乎也找不到下一个目标，可能这也是各创始人相继离开的原因吧，创始人之一季琦就说过：“携程成功了，但是我不能歇着，还有很多别的机会。”

在之后的几年里，虽然有其它的竞争者开始进入市场，逐渐强大，但是携程有着丰富的历史积淀，再加上消费者的消费惯性，似乎撼动不了携程。但是久而久之，对携程的威胁也会越来越大。到了11、12年，携程感受到了危机，创始人梁建章回归，经过一系列的调整，统一OTA市场，16年，梁建章再次卸任。

未来的携程，将何去何从，在面对美团、飞猪等新晋竞争对手的不断挑战下，是否还能一直保持高歌猛进的势头并稳住行业领军者的地位呢......

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论

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